看護職の労働環境の整備の推進

人材育成
評価制度
処遇への反映 特徴
目標管理制度 基本給
職能手当
  • 手引書配布、評価基準の明示、不服申立て制度の整備等、クリアな人事制度運用。ラダーにもとづく目標管理結果を次年度の職能手当に反映。ステップが上がれば基本給アップ。
クリニカルラダー
  • ラダーは管理・専門・一般の3コースで、ステップが同段階なら同等の給与を保証。希望に応じて保健師・教職・訪問等、様々なキャリアパスを選択可。
<その他特徴>
  • ラダーのステップに対応した教育プログラムの充実と手厚い研修費支援。
  • 教育体制への高い職員満足度。
  • 職員ニーズ重視で子育て、メンタルヘルス等職員サポートが充実。

※断りのある場合をのぞき、2008年度データを使用しています。

給与制度

1.概要

生活保障とスキルアップ支援が保障される給与制度。キャリアラダーと対応した職能等級制度のもと、国家公務員俸給表をベースにした職種別給与表に基づいて基本給が支給される。原則として1年に1号俸ずつ上がる。
キャリアラダーは、「管理」、「専門、「ジェネラリスト」の3種類のコースが整備されており、コースを問わず同じ等級であれば同額の基本給が保障される。管理職、専門看護師、認定看護師も同じ給与表を使用するが、職階、職能に応じて等級が上がる。これは級別標準職務表によって定められている。
また、目標管理制度にもとづく人事評価結果は、職能手当に反映される。ラダー等級・評価ランクごとに支給額が設定されている。職能手当は月間給与総額の約5%に相当する。

2.給与構成

基本給

国家公務員俸給表をベースに、病院独自の職能等級を加えた職種別の給与表を使用。定期昇給は、原則として同等級内で毎年1号俸自動昇給し、評価結果の反映はない。看護職はラダー等級と基本給の等級がリンクしており、ステップアップに応じて基本給の等級が上がる。

手当とその他の処遇
職能手当 職種ごとの職務・役割等に対して支給される手当で職能手当表に規定されている。前年度の人事評価結果により次年度支給額を決定される。
賞与の算定基礎額には含まれないが、年金の基礎額となる。
夜勤手当 2交代制 12,000円/回
3交代制:深夜勤 7,000円/回、 準夜勤 5,000円/回
中途採用者の処遇 経験年数の100%を基本給へ換算(最高8年まで)
初年度はキャリアラダーのステップ2とし、1年後の評価でステップ確定。
短時間正職員の処遇 給与は、勤務時間数に応じた割合で支給(年休も割合で付与)
<適用条件>
  • 週24時間〜30時間勤務
  • 行使期間1ヶ月以上1年未満
  • 満3歳に達する子を養育する者

3.給与の決定方法

基本給(初任給)

国家公務員俸給表をベースに病院独自の職能等級を付加して作成した職種別の給与表にもとづき、自分が該当する○等級○号俸の額が支給される。
看護職の基本給については、キャリアラダー全体構造と給与設定一覧表においてキャリアラダーのステップに応じた等級を規定している。

ラダーのステップ 職位 基本給の等級
[ 部長 5・6等級
Z 副部長 5等級
Y 師長 4等級
X 係長 3等級
T〜W スタッフ〜主任 2等級
昇給

給与表にもとづき、原則として毎年1号俸ずつ自動昇給する。キャリアラダー到達度と昇給の一部連動あり。

昇格

キャリアラダー各ステップの課題が認定されていること、ステップ目標が達成されていることの2つの条件が満たされれば、主任・係長・師長は看護部長宛に推薦、副看護部長は看護部長が推薦する。全ての昇格は、理事長が決裁し、看護部長は、センター長の推薦で理事長決済となる。

賞与(特別手当)

基本給+役職手当を基礎額として、一律の月数を乗じた金額で算定する。
賞与の率は、年に2回、財団の運営会議で財務状況を勘案して決定され支給する。予算では通常年4.0で算定し、それに4月〜6月の実績、4月〜12月の実績、3月までの見込みで算定し、決定している。

その他
人事評価と給与の連動について

人事評価は、診療部を除いた看護部・診療技術部・介護・医療支援部・事務部で実施しており、基本給との連動は、看護部のみで実施。2011年から診療部においても試行が開始され、数年後に給与と連動させる予定である。

目標管理と職能手当の連動
目標管理は、前年度の目標管理の評価結果(S〜Dの5段階)により、次年度の職能手当額(月間給与総額の約5%に相当)が決定される。評価結果ごとの手当額は職能手当表で規定されている。
キャリアラダー到達度と基本給の連動
キャリアラダーのステップ到達状況と基本給の自動昇給が一部連動している。

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人材育成制度

1.概要

キャリアラダーによる継続的な看護実践能力の開発と、目標管理による単年度の自己目標達成を連動させることで、組織の求める人材像に向けた自己能力開発を支援し、組織パフォーマンスの向上を目指す。
法人内の他事業所へのローテーション希望により、専門・認定看護師、保健師、訪問看護師、ケアマネジャー、看護教員といった様々なキャリア選択が可能である。キャリアラダーに連動した院内教育が行われており、次のステップへの移行が支援されているほか、認定看護師、認定看護管理者研修、承認された場合は大学院進学などにかかる費用や待遇についても病院が支援するなど、幅広い看護師の能力開発が組織的に行われている。

2.体制

キャリアラダー

看護部キャリアラダーで規定される段階別・コース別の組織役割と教育プログラムを連動させ、自己の能力・段階に応じた継続的なキャリア開発を支援する。ステップT〜[の8段階ステップがあり、さらにジェネラリスト・専門・管理コースからのキャリアコース選択が可能。

ジェネラリストコース:
専門分野に特化せず、プライマリーナースとして幅広い知識と応用力のある技術を有し、看護師としての実践を行うにあたって最も中心となるコース。
専門看護コース:
基礎実践能力の獲得後(ステップW)、専門分野の看護について実践・指導・研究を修練するコース。認定看護師・専門看護師の資格取得者が対象。
管理コース:
看護実践のモデルとなり、さらにチーム・管理、教育、学習・研究の臨床能力を有し、管理者として部署・部門・組織のマネジメントを修練するコース。

ラダー申請および認定方法

申請
ステップの課題申請は自己申告制。ステップごとの要求課題を年2回の申請期間内に院内の専用ボックスへ提出する。
審査
提出された申請課題について、看護部キャリアラダーにもとづき、看護部キャリアラダー課題認定委員会において審査・認定を行う。審査結果は申請者個人へ直接伝える。
認定
上記課題審査結果とステップごとのラダー目標の達成度の評価結果を合わせて、一次・二次評価者で総合評価を行い、ステップ修了を認定する。

ラダーの認定結果が決められたステップに昇格すれば、臨床実習指導者講習会、認定看護師、専門看護師等への研修の組織推薦を受けることができる。

目標管理

各看護職員が組織・部門・部署目標にもとづき自分の職位やステップに応じた年間個人目標を設定し、行動計画を立案・実践できるよう、管理者が目標管理面接や助言等を通じて自己成長・能力開発を支援する。

<目標管理の概要>

個人目標の設定:
看護部キャリアラダーの各ステップ目標、組織・部門・部署の年度目標を参考に、管理者の助言を受けて年間個人目標を設定し、チャレンジシートへ記入。
評価ツール:
看護部キャリアラダー、組織・部門・部署の年度目標、チャレンジシート。
評価方法
目標設定・中間面接を経て年度末に自己・一次・二次評価者による複数名評価を行う。年間総合評価は5段階(S〜D)で評価する。
評価結果のフィードバック:
評価者は、評価結果記入済みのチャレンジシートを内容の説明とともに各職員へフィードバックする。
評価結果の活用方法
次年度の職能手当へ反映される。昇格、ラダーのステップアップにも評価結果が活用される。また、臨床実習指導者講習会,認定看護師,専門看護師等への研修の組織の推薦を受けることができる。
研修について
院内研修
キャリアラダーのステップ別教育プログラムに沿った各種研修を実施。
キャリアラダーに連動した研修は,すべて就業時間内に実施している。
各部署の学習会は,勤務内及び時間外に部署で調整して実施している。
院外研修:
全看護職員対象に1人あたり年間3〜10万円の教育研修費を予算化している。職位により金額が異なる。年7回までの研修受講は勤務扱い。
認定看護師・看護管理者研修経費(研修費、住居費)は病院負担で、研修中も給与を支給。希望者多数の場合、ラダーのステップにもとづき受講者を決定する。専門看護師の大学院受験は,ステップの段階と組織で求める分野に応じて個別に対応する。

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組織体制

1.経営方針・ビジョン

人材育成重視の組織方針

「質の高い医療・看護の提供には有能な人材の育成が不可欠」という経営方針のもと、職能等級にもとづく人事評価制度を全部門で運用し、手厚い教育研修支援や段階別教育プログラムの明示等、組織的な能力開発支援を行っている。

人事担当者の声
評価というのは人材育成だと考えている。評価イコール給与ではない。
看護部長のリーダーシップ

副院長職を兼任。法人全体の経営方針策定や予算決定にかかわりながら、看護職員の人材育成に向けたキャリアラダー・目標管理制度を推進するとともに、PDCAサイクルにもとづいた定期的な見直し・改善を行っている。また、100ページに及ぶ能力開発支援ファイルを看護部独自で作成・配布し、看護職員の人事制度や教育支援への理解と自立的なキャリア開発の実現を図っている。

2.職員との関係性について

職員意見を活用した組織改善(双方向コミュニケーション)

パワハラ・メンタルヘルス対策としての専任カウンセラー常時配置を通じて、職員満足度調査や目標管理面接で吸上げにくい各現場での問題や離職理由を正確に把握できるようになり、より本質的な問題解決に向けた組織的対策へつなげることができている。

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労働条件等

1.労働時間(残業・夜勤)について

短時間正職員制度の導入

短時間勤務は、子育て支援制度の一策として導入している。一日所定就業時間のうち、週30、25、24、20時間の中から選択。3歳未満の子を養育する職員が対象。1ヶ月以上1年未満の期間行使。給与は就業時間に応じて算定。導入後は退職率が低下し、産休復帰がしやすくなったとの声がある。
その他、子供の養育上の問題や小学校へ入学する子供の場合も、一時的に短時間勤務を配慮して運用している。

選べる夜勤時間帯

夜勤は希望により2交代制と3交代制を選択することが可能(保育所も勤務に合わせて24時間対応)。

2.業務量について

介護人員の確保と病床利用率の維持

軽度なケアを担当する介護スタッフを多数雇用し病棟へ配置しているが、診療報酬加算がつかないため、介護スタッフの人件費は病院持ち出しとしていた。平成22年度の診療報酬改定で看護補助加算が新設されたため、急性期患者による病床利用率を一定レベルで維持(看護必要度は15%以上を維持)し、計画的な患者受入れを行っている。

3.役割の適切性

介護スタッフの活用

効率的な看護ケアの提供に向けて、各病棟へ5〜6名の介護スタッフを配置し、比較的軽度なケアや搬送業務等を看護職から介護スタッフへ委譲している。看護・介護の業務基準は全職員へ配布している。

専門・認定看護師の活用

専門看護師は職種や部門を超えたコンサルテーションなど、組織横断的に活動ができるよう看護部づけに配置。認定看護師は現場のロールモデルとなるよう病棟に配置している。

4.休暇について

全部署で夏休みは、一人5日〜7日は取得できるように配慮。記念休を取得できるようにしている部署もある。

5.福利厚生について

子育て支援の充実
院内保育所での病児保育、24時間保育、近隣幼稚園や児童クラブの閉園時間後の送迎・延長保育を実施している。

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その他

1.職員モチベーション(生産性)アップの工夫について

多様なキャリアコースの選択が可能

病院内では管理、専門(専門・認定看護師)、ジェネラリストの3コースから希望のキャリアコースを選択できるほか、法人内の他事業所へのローテーション希望により、保健師、訪問看護師、ケアマネジャー、看護教員といった多彩なキャリア選択が可能である。

キャリアラダーと連動した教育研修体制が充実

2.患者満足・医療サービスの質アップの工夫について

患者満足度の把握と意見への対応

年1回患者満足度調査を実施し、結果を広報誌,ホームページに公表している。患者からの要望・意見に対しては、院長の回答を外来に掲示するとともに、優先度の高い対策から順次実行している。

チーム医療の推進

診療については、各職種の専門性を生かし患者ニーズに対応した医療サービスの提供を目標に、チーム医療を推進している。医師が示した大筋の方向性をもとにケースカンファレンスで看護師や他職種との意見交換を行い、最終的な方向性は医療チーム全体で決定している。

地域医療連携の推進

患者が診療科別のかかりつけ医を持てるよう、広域の開業医と連携して逆紹介を促進している。患者の転院時には、当院および転院先の看護師が事前に行き来し患者との面会や情報伝達を行うなど、療病連携を進めている。

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病院概要

【J病院概要 ※2008年度データ】
設置主体 財団法人 病院機能 一般急性期病院
地域情報 地区名 北関東地区
対人口比(1万人あたり) 看護師数118人(06年)、医師数46人(06年)
病床数164床(08年)
病床数 400床台 入院基本料 7:1
平均病床利用率 91.4% 平均外来患者数 465人/日
平均在院日数 12.5日/年
人事管理部門 あり 労働組合 なし
【看護職員データ】※看護職員…保健師、助産師、看護師、准看護師
平均在職年数 5.2年 平均年齢 27.5歳
離職率 2006年度 12.6%、2007年度 12.3%、2008年度 9.7%
既婚率 32.6% 有子率 19.7%
【労働時間、休暇等情報】
所定労働時間 37.5時間/週
平均超過勤務時間 スタッフナース 6.1時間/月(主任などを含む)
師長以上 0時間/月(看護部長などを含む)
夜勤体制 2交代・3交代の自己選択制
平均夜勤回数 スタッフナース 8回/月 ※夜勤専従者は除く
年間休日 110日 ※有給休暇、夏季休暇、特別休暇は除く
有給休暇付与日数 初年度 14日/年 、最高 20日/年
※未使用分は翌年まで使用可能。20日間を翌年に繰り越した場合は、最大40日/年取得可。
有給休暇の平均取得日数・率 スタッフナース 6.2日/年(31.0%)
師長以上 4.1日/年(20.5%)
※平均取得率は年間有休付与日数20日として算出
【経営関連情報】
医業収支率 99.4%
給与費率 51.0%
給与費配分比率 看護職44%、医師30%、その他26%
職員数比率 看護職46.8%、医師15.8%、その他37.4%
全体予算の決定体制 決定者:法人運営推進会議
看護部長権限:あり
給与費配分の決定体制 同上

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現給与制度の導入のプロセス

きっかけ

病院事業の整備と拡大を推進していくうえでの組織活性化と人材育成という課題への打開策として、人事評価制度の導入の検討を開始した。

導入プロセス

年度 看護部 事務部等 診療技術部 診療部
1994 教育委員会にてクリニカルラダー検討開始
1995 職員へ説明と同意 人事考課の検討を開始
試行開始
1996 クリニカルラダー試行開始 職員へ説明と同意 人事考課を開始
職員へ説明と同意
1997 試行制度の見直し 試行制度の見直し 試行開始
1998 試行制度の見直し 試行制度の見直し 試行制度の見直し
1999 本実施 本実施 本実施
2000 評価アンケート実施 制度の一部見直し 制度の一部見直し
2001 アンケートから再検討開始
2002 クリニカルラダー修正 制度の見直し検討 制度の見直し検討 人事考課の検討を開始
2003 修正した内容で実施評価 職員へ説明と同意
試行開始
2004 キャリアラダーとして制度再構築
2005 センター長命により人事考課プロジェクトを立ち上げ,財団全体のシステムを再編成
2008 財団の人事評価検討委員会として現在まで,評価制度の構築・運用・修正を実施

3.人事制度構築のポイントと工夫

制度の定期的見直し・改善
人事制度に関するアンケート結果や職員からの意見にもとづき人事評価検討委員会で改善案を検討し、PDCAサイクルによる定期的な制度見直しを実行している。
職員間での整合性を図る
看護部だけでなく全部門へ、また、スタッフだけでなく全役職員への人事評価導入により、職員全体の不平等感の解消と整合性の担保を図っている。
公平で透明性のある評価システム
能力開発支援ファイルの作成・配布、評価者研修、複数名評価の実施等により公平性・透明性を担保。
主目的は「人材育成」
看護部の人事制度では、キャリアラダーの見直し・改定を繰り返し、教育プログラムの連動や研修支援の充実など、人材育成を主眼においた制度構築を実施している。財団全体で人事評価の基本的考え方を同じにして評価制度を構築している。

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経営三者のコメント

1.現人事制度による影響

看護職の確保定着につながった

キャリアラダー・目標管理の運用および給与への反映により、現職者のモチベーション向上につながるとともに、教育支援の充実や多様なキャリアコースが魅力となり、新入職員も確保できている。また、短時間正職員制度の導入や病児保育・24時間保育の開始、7対1取得による増員等により、働きやすい環境が整ってきており、看護職員の確保定着につながっていると思う。

教育に関する満足度アップ

年1回の職員満足度調査において、看護師は教育・目標管理に関する満足度が高く出ており、やりがいやモチベーション向上につながっていると考えられる。
人事評価制度の中で、課題を提出して認定されるというプロセスを通して、看護師としての能力アップにつながっている。自らが提出した課題が修正された場合に、取り組み意欲が低下するケースがあるが、上司の勧めとバックアップにより取り組むスタッフが増えていると考える 。

2.現人事制度の課題

原資固定のため評価に見合った給与支給が困難

現診療報酬体系では、人件費は経験・スキルでなく頭数に応じた報酬となるため、評価の高い職員の給与を引き上げようとすると人件費が増加し経営が悪化するという矛盾がある。病院の収入は診療報酬でほぼ固定されるため、一般企業と同様の評価・給与システムを適用しにくく、評価結果を給与に大きく反映させることが難しい。

専門看護コースの評価体系の見直し

専門看護師・認定看護師のキャリアラダーや評価指標等の事例や参考資料が少なく、現在は看護部独自で作成した専門コースのラダーを採用しているが、今後見直しが必要と考えている。

評価と給与の連動の組織全体への適用

目標管理は、診療部以外の部門で反映させている。人事評価については、全職員対象に行っているが、評価結果を一部給与へ反映させているのは看護部のみ。今後全部門への適用を予定している。診療部に関しては外部のコンサルタントを導入して2011年度から試行を開始し、数年後に実施して行く予定である。

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2.人材育成制度について

人事制度のしくみを職員へ周知徹底

看護職の入職時には、看護部独自で作成した能力開発支援ファイルを配布。全100ページ以上にわたる同ファイル内には、組織の概要からキャリアラダー・目標管理を中心とした人材育成制度、評価・給与の運用方法まで、人事制度全般と組織が求める人材像についてわかりやすく記載されている。

複数名評価と評価者研修の実施で評価の質を担保

全評価者対象に、人事評価、目標管理、コーチング、面接技術等の研修を毎年実施。目標管理では自己・一次・二次評価者による複数名評価を実施し、評価の質の均一化を図っている。

不服申し立て制度

人事評価(キャリアラダー認定、目標管理評価)結果に不服がある場合、人事課を通じて申し立てが可能。申し立て内容について看護部長または看護部人事評価制度委員会で再検討のうえ、結果を本人へ伝えている。

非常勤看護師の給与アップ

7対1入院基本料の取得による収入増をもとに非常勤看護師の時給をアップし、処遇格差の是正を行った。