看護職の労働環境の整備の推進

人材育成
評価制度
処遇への反映 特徴
役割等級制度 基本給
(役割給・実績給部分)
賞与
  • 新人から看護部長までの職員像(『役割遂行状況』と『業績等』)を役割定義書で明示。役割責任(成果・業務・態度)の達成度を評価し、結果を基本給、賞与、等級格付けに反映。
  • 生活保障とやる気アップの両方を考慮した給与構成。
目標管理制度 基本給
(役割給・実績給部分)
賞与
  • 役割等級制度の一環として役割責任のうち「成果責任」に関して、目標設定および達成度の評価を行う。
<その他特徴>
  • TQM活動で各職種が協力して課題に取り組む仕組み。目標達成すると賞金。
  • TQM活動と目標管理制度がリンクし職員のやる気アップ。
  • 教育体制への高い職員満足度。

※断りのある場合をのぞき、2008年度データを使用しています。

給与制度

1.概要

病院の業績等に応じた経営、優秀な人材を確保する、職員が働きがいを感じられることを目的とする給与制度。病院内での人事管理上の位置づけを明確にするために、病院組織上の役割の大きさ・重さに応じた役割等級を職種別(医師職、医療技術職、看護職、事務職、介護職、技能職)に設定する役割等級制度が採用されている。
その役割の大きさ・重さ、業績および役割の遂行状況等を「プロセス責任」、「成果責任」として評価し、給与(実績給、賞与)に反映されるしくみになっている。
評価結果は、給与の決定の他には、格付け、人材育成、人材配置にも活用される。

2.給与構成

基本給

基本給は、「役割給」、「実績給」、「経歴給」に区分されている。一般職と基幹職(科長以上)で、基本給の構成が異なり、基幹職ではより実績が給与に反映される構成となる。「役割給」、「実績給」に関しては、役割等級制度による役割等級ごとに給与表に額が明示されている。

<基本給の構成比>
一般職=「役割給」20%+「実績給」30%+「経歴給」50%
基幹職=「役割給」50%+「実績給」50%
手当とその他の処遇
看護初任給調整手当 5,000円/月(1年目)※20年間で徐々に減額
夜勤手当(3交代) 3,100円/回(準夜勤・深夜勤)+ 通勤加算※
※通勤距離に応じて380円/回〜1,140円/回が加算される
時間外勤務手当 科長(6級)以上は、役割給の中に10時間分の時間外勤務手当が含まれるため、10時間以上の超過勤務時に支給。
経歴給加算手当 45歳で定期昇給がストップするが、55歳までの間は、毎年1,000円ずつ1万円まで加算される。
  • 45歳からは定昇なしになるが、子どもにお金がかかるライフステージの財政をカバーする目的で支給。
職務特別手当 1万円/月を検討中
管理職手当・職務手当 「役割給」の中に組込まれているため手当としてはない。
中途採用者の処遇 前歴の「経歴の種類・職務との関係・身分」により換算率を決定
認定看護師の処遇 手当5,000円/月 学会・研修を年1回出張扱いとする

3.給与の決定方法

基本給

基本給は、「役割給」、「実績給」、「経歴給」に区分されており、役割の大きさ・重さ、業績、役割の遂行状況等が反映される給与構成になっている。「役割給」および「実績給」は、役割等級制度に基づいており、該当する役割等級ごとに規定の額が支給される。「経歴給」は、職種別に経験年数に応じた額が支給される。それぞれに給与表がある。

  • 役割等級制度
  • 職種別の役割給給与表で、該当する役割等級の額が支給される給与。
  • 職種別の実績給給与表で、該当する役割等級の額が支給される給与。
  • 職種ごとに経験年数に応じた該当額が支給される給与。
昇給
・役割給
職種別の役割給給与表で、該当する役割等級の額が支給されるもので、昇格もしくは降格によってのみ改定される。
・実績給
業績や役割遂行状況および部門業績等の評価結果のランク(下記表)に応じて加算または減算が行われる。経営状況に応じた病院の業績が加味される。
・経歴給
毎年、定期昇給し、45歳以降は昇給停止となる。
【実績給-評価結果による昇給額】
評価結果のランク 職員比率 昇給額
AAA評価 5% 3,000円
AA評価 10% 2,000円
A評価 25% 1,000円
B評価 Cに次ぐ者 変更なし
C評価 一定の点数に満たない者 -1000円
昇格

昇格は、役割定義書の基準に基づく自己評価・評価者の評価・面接などによって決まる。
(降格は、現在のところ行っていない。)

賞与

支給時期は、年2回(6月、12月)で、病院業績と職員の業績・役割の遂行状況および部門業績等の評価結果を反映して支給される。

【賞与額の算出方法】
基本給×(基礎係数※1+病院業績係数※2)×個人業績係数※3×支給割合×勤務月数割合
※1 基礎係数:4.0
※2 病院業績係数:病院業績が勘案され係数が決定される
※3 個人業績係数:評価結果のランクに応じた係数 【個人業績係数】参照(下記)
※4 支給割合: 50/100(6月、12月)
※5 勤務月数割合:6か月以上で100%
【個人業績係数】
Aランク Bランク Cランク Dランク Eランク
1.05 1.03 1.01 1.00 -0.99

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人材育成制度

1.概要

組織目的の実現、②人材育成、③公正な処遇のために評価制度を導入。職員の職責(役割)とそれに応じた教育内容に整合性のある教育計画に基づき、効果的な人材育成を行う。
職責(役割)の達成度や遂行状況を適正に評価し、給与等にも反映させる役割等級制度を採用している。

2.体制

役割等級制度

組織上の役割の大きさ・重さに応じて役割等級が設定され、その役割等級ごとに担うべき役割や果たすべき責任が明示されている(役割定義書)。それに基づいた人材育成が行われる。役割等級は、1級(准看護師)〜9級(看護局長・副院長)が定められており、役割等級ごとの要件をクリアすると級が上がる(昇格)。5級までが一般職、6級以上が基幹職となっている。役割定義書に基づく日常の業務の遂行状況(業務責任と態度責任)が、プロセス責任として評価され給与に反映される。

(1)役割の概要と(2)評価対象(成果責任・業務責任・態度責任)が職種別に明記されている。さらに具体的指標として、役割内容と責任範囲の詳細は「成果指標」として明示されており、具体的行動目標は「看護実践到達目標」として明示されている。

等級 役割 役職
1級 准看護師
2級 初級看護職
3級 中級看護職 主任・副主任等
4級 上級看護職 主任等
5級 係長 係長
6級 科長 科長
7級 部長 部長
8級 局長 局長
9級 (副部長) (副部長)
目標管理制度

病院全体を向上させていくために、病院全体および各部門の目標と整合した個人の目標(成果責任)を設定し、その目標の達成度を評価する。部門目標と個人目標を設定し、部門目標については、部門の職員が共通して設定しその達成度は連帯して責任を負う。いずれの評価結果も「成果責任」として給与に反映される。評価は、目標設定兼評価シートを用いて行う。

人材育成と評価および給与の関係

病院全体を向上させていくために、目標管理によって病院全体および各部門の目標と整合した形で個人の目標を明確にする。目標管理における結果は、成果責任として評価される。
日常の業務が効果的に遂行されるために、業務責任と態度責任がプロセス責任として評価される。

評価対象 評価ツール 評価結果の活用
一般職・基幹職 成果責任

※目標管理における成果評価とプロセス評価を行う

※評価のポイントや基準を明記

  • 給与決定
    実績給
    賞与
<目標管理>
部門業績(部門連帯責任)
個人業績
目標の達成度を評価
プロセス責任
  • 役割等級格付け
  • 人材育成
  • 人材配置
業務責任
態度責任
役割等級制度における役割等級ごとの評価項目の遂行状況を評価
4)評価制度の運用方法
運用方法 備考
評価時期 1回/年(4月〜6月)
評価者 自己評価

一次評価(直属上司)

二次評価(上位者)

多面評価
  • 全職員(看護局長まで)の評価者と被評価者が明示されている。
  • 自己評価と多面評価は一・二次評価の重要参考資料となる。
  • 多面評価:複数評価者で評価すること
  • 評価審査委員会等の設置
評価者訓練 科長会の中で実施
  • 導入後三年間は、評価者訓練研修を実施
公平性・納得性の高い運用の工夫 ・職員に評価項目や評価結果の反映方法などを周知徹底
・評価者の研修・訓練(評価期日前に評価基準方法の共有をするなど)
・本人評価や多段階評価の実施
・評価結果を本人へフィードバック
・評価結果への不服申し立て制度あり
  • 評価制度運用ガイドラインがあり、職員配布されている。
  • 評価結果は面接で納得の上、処遇に反映される仕組み。
  • 不服申し立ては、導入年にいろいろあったが以降落ち着いている。
研修について

目標管理制度の評価対象に対応した研修が設定されている。目標管理の個人目標と関連した研修には優先的に認められる(研修内容によっては、経費が病院負担となる)。認定看護管理者や認定看護師の研修にも出している。

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組織体制

1.活性化を工夫する組織風土

TQM活動の充実
TQM活動のために専門家を雇ってコストはかかっているが、その効果がすごい。定着化とか病院の改善など成果が出ている。来年もやる予定。
TQM活動で題目にあげたことは継続し、毎年新たな課題に取り組んでいく。たとえば省エネとかやった時にそれをずっと続けていくことに価値があり、活性化につながる。
フィッシュ哲学の導入
事務部門でフィッシュ哲学を導入し、経営戦略として強み弱みの分析をしている。損益分岐点は出しているが、今後は原価計算的なことをやり、純益と経費を計算することが必要だと感じている。

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労働条件等

業務量について

職員増員による業務負荷の軽減
  • パート職員を病棟・外来で31名活用している。
  • 短時間勤務や夜勤専従などニーズに対応した柔軟な雇用形態で職員確保。採用者は新卒、中途採用が半々。
課題

7:1取得のために遊びがなく、さらなる増員をしないと職員への負荷が高い。

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その他

1.職員モチベーション(生産性)アップの工夫について

TQMの導入でモチベーションアップ
  • 2年前にTQMを導入したが、すでに影響が現れ病院が生き生きした。コンサルの専門家もこの病院は素晴らしいと評価してくれている。
  • 看護部は人事考課の目標とTQMの目標を連動させている。
  • 発表会では最高2万円の賞金が出るし熱気がすごい。
  • 看護部はこれまでも業務改善して頑張ってきたが、コメディカルはあまり何もしないとかいう見方があった。でもTQMでいろんな職種がコラボしてやっていくという考え方に変わりモチベーションが上がってきている。
  • TQMに関する時間外労働は自己申告制。
処遇の工夫

45歳からは基幹職扱いで成果重視の給与体系となり、経歴給による自動的な定期供給が廃止となるが、子どもにお金のかかるライフステージになることを考慮して、55歳までの経歴給加算手当を創設した。

2.患者満足・医療サービスの質アップの工夫について

患者満足度調査(1回/年)の実施と投書による意見を参考にしている。

3.健全経営について

近隣病院との共存
  • ソーシャルワーカーを強化して地域連携をやっている。病診連携、病病連携や共同購入もやっている
  • 相互にない診療科を構えるなどうまく組み合わさるようになっている。
労働組合との共存

労使関係はうまくいっていると思う。

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病院概要

【F病院概要 ※2008年度データ】
設置主体 公的 病院機能 一般
地域情報 地区名 南関東地区
対人口比(1万人あたり) 看護師数60人(06年)、医師数25人(06年)
病床数106床(06年)
病床数 200床台 入院基本料 7:1
平均病床利用率 74.4% 平均外来患者数 517.9人/日
平均在院日数 17.4日/年
人事管理部門 あり 労働組合 あり
【看護職員データ】※看護職員…保健師、助産師、看護師、准看護師
平均在職年数 8.3年 平均年齢 37.5歳
離職率 2006年度 13.4%、2007年度 16.5%、2008年度 12.6%
既婚率 38.5% 有子率 37.8%
【労働時間、休暇等情報】
所定労働時間 40時間/週
平均超過勤務時間 スタッフナース 4.6時間/月(主任などを含む)
科長以上 0時間/月(看護局長などを含む)
夜勤体制 3交代
平均夜勤回数 スタッフナース 6.6回/月(※夜勤専従者除く)
年間休日(2007年度) 125日 ※有給休暇、夏季休暇、特別休暇は除く
有給休暇付与日数 初年度 20日/年 、最高 20日/年
※未使用分は翌年まで使用可能。20日間を翌年に繰り越した場合は、最大40日/年取得可。
有給休暇の平均取得日数・率 スタッフナース 6.8日/年(34%)
科長以上 5.2日/年(26%)
※平均取得率は年間有休付与日数20日として算出
【経営関連情報】
医業収支率 101.6%
給与費率 57.7%
給与費配分比率 看護職40.7%、医師24.2%、その他35.1%
職員数比率 看護職52.6%、医師17.8%、その他29.5%
全体予算の決定体制 決定者:病院長
会議:四役会議、管理会議、運営会議
看護局長 権限:あり
給与費配分の決定体制 同上

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現給与制度の導入のプロセス

1.きっかけ

  • 国の医療制度改革に伴う病院機能の見直しを受けての本部からの指示
  • 病院機能評価を受審するため
  • 年功序列の給与制度では、勤務年数の長い看護助手と看護職の給与が逆転してしまうなど望ましくない処遇が発生した。

2.導入プロセス

H14 本部が病院のあり方の検討を開始
H15・16 新給与制度のモデル作成
「専門家と病院関係者により着手」
H17 新給与制度導入
「最高権限者が本部から病院長へ。目的は、看護師や職員の確保定着!」
評価制度導入
職員説明会(3回/年)
目的:組織目的の実現→人材育成→公正な処遇(評価が良い人は翌年の給与が上がる)

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経営三者のコメント

1.新給与制度の課題

  • やっている人にはもっと手厚くしてあげないといけないのではと思っている。
  • 導入から5年ほど経つので制度の見直しをする時期である。
  • 評価の処遇反映の比率が少ないので、増やすべきか検討している。
  • 職員満足度調査で給与が安いという評価がある。
  • 初任給の設定が看護職の採用を獲得するためには低いから改定する必要がある。
  • 評価結果は会議で調整し評価視点のばらつきも減って来ているが、目標が高く達成されないと評価されない、甘い評価者がいるとみんな評価が高くなり、まだまだ課題はある。
  • 45歳で昇給ストップの制度なので、40前の人が退職していってしまうことがある。

2.人材育成制度について

教育体制に対する職員満足度は高いと思う。