看護職の労働環境の整備の推進

人材育成
評価制度
処遇への反映 特徴
人事考課制度 基本給
賞与
  • 人事考課は全職員共通のコンピテンシー評価。
目標管理制度 基本給
賞与
  • 目標達成度と人事考課達成度をリンクさせた評価結果を基本給と賞与へ反映。
<その他特徴>
  • 看護部長、師長の細やかなフォローで人間関係良好→離職率低下へ。
  • 看護部独自の取組みとして個人目標管理制度を導入。現在ラダー作成中。
  • 給与表がなく、各職員の給与額は理事長決定。

※断りのある場合をのぞき、2008年度データを使用しています。

給与制度

1.概要

基本給は、資格と経験年数とによって決定される。職員個々のスキルアップにより組織が期待する人材像に近づけることを目標として人材育成を行い、目標面接における評価結果が賞与に影響する。

2.給与構成

基本給

基本給、職務給、調整手当、特殊手当を基準内賃金(所定内給与)とし、これらは学歴、経歴、年齢および業務の内容などによって定められる。

手当とその他の処遇
初任給(基本給) 看護学校卒 180,000円
  • ハローワーク登録中の近隣病院の初任給と比較のうえ決定
技術給 看護職に支給 20,000円
職務手当 看護職に支給 20,000円
調整手当 全職種一律額 10,000円
夜勤手当 2交代制 10,000円/回(H22年より12,000円)

3.給与の決定方法

基本給

中途採用者の給与額は、入職前の面接で本人と相談し、理事長が決定する。前職の給与額や職歴を勘案し、院内で対応するものと同程度の額として決定される。管理職についても、能力と経験年数によって給与が決定される。

昇給

E病院の昇給は、人事考課表にもとづいた人事考課の結果により決定される。全職種共通の考課項目の評価と各職員の個別年間目標の達成度について、年1回、複数名による評価を実施する。評価基準となる客観的指標はない。最終的に評価結果と経営収支を勘案したうえで、理事長判断で次年度の昇給額を決定する。

<評価方法>

  • 毎年年度はじめに事務局長が全職種共通の人事考課項目(7〜8項目)を職員に発表する。
  • 4月に各看護職員が、看護部目標および病棟目標を参考に個別年間目標(1項目)を設定する。
  • 11月に人事考課表を用いて全職員の人事考課を実施する。看護職員の場合、目標管理についての中間評価を同時に実施。

<スタッフナースの場合の評価者>

  • 一次評価者:主任または師長
  • 二次評価者:看護部長
  • 三次評価者:理事長

<評価方法>

  • 自己・他者評価済みの個人目標管理シートを人事考課に添えて提出。
  • 目標への取り組みについて能力開発への達成度に人事考課達成度をリンクして評価する。

評価結果をもとに、経営収支等を勘案したうえで、理事長判断で次年度の基本給の昇給額を決定する。

昇格

勤務成績・能力を勘案して理事会で決定する。

賞与

7月と12月に支給。

  • 固定部分の決定:基本給を基礎額として、一律の月数を乗じた金額。
  • 変動部分の決定:勤務成績や人事考課の結果を反映。マイナス査定はない。

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人材育成制度

1.概要

目標管理を軸とする人材育成制度。個人の目標設定は、チェックリストを参考としたうえ、上司によるきめ細かい指導を受けながら行うことができる体制となっており、本人のニーズとともに組織が期待する人材の育成を行うことにつながっている。さらに、スタッフ看護師を指導する主任・師長には認定看護管理者ファーストレベル、セカンドレベルの受講を推奨し、修了することを目標としているほか、師長には事務系研修への参加を必須としているなど、組織が看護師の管理職としての役割を支援している。また、多様性のある中途採用者に対し、個別に必要な知識や技術の指導を1年間行っており、新人看護師に対するものと同様の支援が受けられる体制となっている。院内の研修は全職員対象のもので、年5〜6回開催されている。看護師に対しては、年に1度の院外研修が義務付けられており、個人の目標に合った研修を選択して受講する。費用は病院が負担している。

2.体制

特徴

目標管理を軸とした人材育成制度で、能力評価チェックリストや技術チェックリストを参考に、各自ができるだけ達成可能かつ看護部・病棟目標に沿った目標を設定できるよう、上司によるきめ細やかな指導をとおした組織的支援を行う。新人育成はOJTと集合研修でプログラムを作成。看護部委員会活動の充実から能力開発の支援をしている。クリニカルラダーを作成し、H22年度より開始。

目標管理制度

法人の経営方針や病院理念に沿った個別目標を各看護職員が設定し、目標達成に向けて自己管理する制度。師長および看護部長はそれぞれ部署・部門目標を設定する。
毎年4月の個別目標設定時には、上司(第一評価者)が十分な時間をとって面接指導を行い、生活背景や仕事以外の事情も勘案しながら各職員のニーズを把握し、適切かつ現実的な目標設定ができるよう支援する。評価面接は設定時・中間・最終の3回実施している。

<評価方法>

個人の目標達成度は、個人目標自己管理シート、人事考課表、能力評価チェックリストをもとに年2回評価し、評価結果は昇給および賞与へ反映させる。

師長への教育支援

H21年度よりすべての師長・主任が認定看護管理者ファーストレベル研修を受講し、セカンドレベルの修了を目標としている。また、師長昇格の要件として、事務系研修への参加を必須としている。

中途採用者の教育支援

新卒者同様の育成指導を中途採用者にも適用。入職時に技術チェックを行い、スキルアップが必要な部分を集中的に伸ばせるよう定期的に面談し、個別性のある指導を1年間行う。

研修参加への支援
院内研修:
年6〜8回、病院の委員会主催で全職員対象の研修を開催。
医療安全2回/年、院内感染2回/年、患者満足向上委員会、薬事委員会、倫理委員会、教育委員会(AED)
院外研修:
看護職員は院外研修への年1回の参加が必須。研修経費は全額病院負担。原則として職員の希望最優先で調整し、個人年間目標や看護部委員会活動等によっては上司から関連研修への参加を促す。看護協会への入会は看護部全員必須とされている。

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組織体制

1.経営方針・ビジョンについて

看護部長のリーダーシップ
目標管理制度導入への働きかけ
看護部長が目標管理制度に関する勉強会等へ積極的に参加し、独自に制度案を作成。理事長や看護職員への熱心な働きかけで制度導入を実現。現在はラダー委員会を立ち上げてクリニカルラダーを作成中。看護部門および職員の活性化と質の向上を目指して、人材育成制度の整備に尽力している。
きめ細やかなコミュニケーションによる良好な人間関係の構築
目標管理面接では、達成度評価だけでなく業務に関する問題から個人的悩みまで、できるだけ面接時間を取って職員と1対1で理解しあえる人間関係づくりに努めるよう師長や主任へ伝えている。部長自身も師長との面接においてきめ細やかなフォローを行っている。プリセプター・主任・師長などの業務負荷を把握するため、まめに声をかけて問題の早期発見・解決に努めている。
職員の公平性・納得感への配慮
有休消化率格差是正に向けてリフレッシュ休暇の導入に尽力するなど、職員間の公平性の担保に努める。新人の初ボーナス支給後には、必ず意見を聞いて納得感・満足感を確認している。

2.職員との関係性について

地域人口減少による医療ニーズの低下への対応

今後、地域内人口は激減すると予想されるため、将来的には医療ニーズの低下という重大な問題に直面する可能性がある。そのため、緻密な人事制度の作成に注力するよりも、今いる職員や患者の当面のニーズに最大限応えることが優先課題と位置づけている。

職員ニーズを優先

看護職員からの提案をもとに外来診療時間を短縮したことで、残業時間の減少につながり、大幅な収入減には至らなかった。しかし、結果として看護職が定着し離職率が下がってきたため、組織としてのメリットは大きかったと考えている。

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労働条件等

1.労働時間(残業・夜勤)について

残業時間を減らす工夫

H19より看護職員からの提案を受けて、外来診療時間の短縮と手術室の増設による手術時間の効率化を図り、残業時間が激減した。外来受付終了後も来院者があり時間外業務をゼロにできないため、時間外業務を担当する時差出勤者を配置して、通常勤務の職員ができるだけ定時帰宅できるようにした。

2.役割の適切性

入院基本料:7対1

職員定着率が良く定員充足しているため、日々の看護配置にもゆとりがある。子供の病気等による急な欠勤へのリリーフ対応も可能で、お互い助け合う風土ができている。高齢化、重症化、在院日数短縮等に伴い、業務の多忙化はめまぐるしいものがある。その中で看護の質保証への業務改善には積極的に取り組んでいる。

常勤採用を中心とし組織の一体感を高める

「自分の病院」という帰属意識の高い職員による生産性の高さに期待して、できるだけ常勤職員を採用してきた。しかし、今日においては、安全な医療提供、看護の質の向上、看護職のキャリア開発、看護師確保の観点から、多様な勤務形態の導入による看護職の就業継続を推進している。これによって、看護職が離職せずに働き続けられる労働条件の整備につながることを期待している。また、労働条件の整備にはこれまでの常勤看護職に求められてきた画一的な労働条件を見直し、多くの看護職が就業継続できる労働条件を整備することが喫緊の課題であると考えている。

3.休暇について

有給休暇

有休取得日数の職員間格差があり、アンケート調査を行った結果、有休を取りづらい雰囲気や不公平感についての指摘があった。そこで連続3日以上の「リフレッシュ休暇」を導入するとともに、師長・主任から特に若手や子供のいない職員に声かけをし、格差のない公平な有休取得を励行している。有休取得率は毎年改善している。

4.福利厚生について

子育て支援

産休・育休取得率100%。子供が就学するまでは夜勤免除とし、育休復帰後3カ月間は日曜・祝日勤務も免除している。学校行事への参加は優先的に全面的支援しており、残業は免除されている。

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その他

1.職員モチベーション(生産性)アップの工夫について

研修や学会発表への支援でやりがいアップ
研修や学会への参加費・交通費・宿泊費は全額病院が負担し、全員が毎年1回は外部研修に参加できるよう上司から積極的に勧めている。同一研修への希望者多数の場合は、他部署からリリーフを出す等、できるだけ希望どおりに研修参加ができるように配慮している。

2.患者満足・医療サービスの質アップの工夫について

患者満足の把握と対策の実施
患者満足度および外来待ち時間調査は年1回実施しており、調査結果と今後の対策は院内掲示。問題点については、患者満足向上委員会で検討。これまでに実施した対策は、①接遇研修、②患者の意見より駐車場整備実施、③待ち時間対策(リハビリのみの患者は別に進めることで苦情が軽減)。

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病院概要

【E病院概要 ※2008年度データ】
設置主体 医療法人 病院機能 単科専門病院
地域情報 地区名 九州地区
対人口比(1万人あたり) 看護師数210人(07年)、医師数20人(07年)
病床数144床(07年)
病床数 200床未満 入院基本料 7:1
平均病床利用率 91.4% 平均外来患者数 187.2人/日
平均在院日数 16.5日/年
人事管理部門 あり 労働組合 なし
【看護職員データ】※看護職員…保健師、助産師、看護師、准看護師
平均在職年数 8.1年 平均年齢 34.2歳
離職率 2006年度 12.3%、2007年度 7.2%、2008年度 6.8%
既婚率 44% 有子率 45.8%
【労働時間、休暇等情報】
所定労働時間 40時間/週
平均超過勤務時間 スタッフナース 5.2時間/月(主任などを含む)
師長以上 0時間/月(看護部長などを含む)
夜勤体制 2交代
平均夜勤回数 スタッフナース 4回/月(※夜勤専従者は除く)
年間休日(2007年度) 86日 ※有給休暇、夏季休暇、特別休暇は除く
有給休暇付与日数 初年度 10日/年 、最高 20日/年(8年目から)
※未使用分は翌年まで使用可能。20日間を翌年に繰り越した場合は、最大40日/年取得可
有給休暇の平均取得日数・率 スタッフナース 12.7日/年(63.5%)
師長以上 10.3日/年(51.5%)
※平均取得率は年間有休付与日数20日として算出
【経営関連情報】
医業収支率 109.2%
給与費率 56.3%
給与費配分比率 看護職32.9%、医師・その他67.1%
職員数比率 看護職45.7%、医師9.3%、その他45%
全体予算の決定体制 決定者:理事会
看護部長権限:なし
給与費配分の決定体制 同上

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現給与制度の導入のプロセス

1.きっかけ

病院機能評価を初めて受審した際に人事考課に関する評価項目で指摘を受けたことをきっかけに、病院全体として人事考課制度導入についての検討を始めた。個人の能力向上と勤務成績の公正な評価とするため、絶対評価を行うことと評価後の指導・育成を重視する制度を目指した。

2.導入プロセス

H15 新人事考課制度検討委員会立ち上げ
日本医療機能評価機構の講師による人事考課実施に関するレクチャーを受講後、理事長・事務局長にて人事考課制度を策定
H15 経営理念・基本方針の策定
H15 新人事考課制度の試行
評価者説明会開催
H16 新人事考課制度の本格稼働(全部門へ一斉に導入)、外部講師による評価者研修を随時実施
H16 看護部長が各種勉強会へ参加し目標管理制度骨子を作成後、師長・主任会で勉強会を実施
目標管理制度の導入
H19 個人目標管理制度導入(看護部のみ)

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経営三者のコメント

1.現人事制度による影響

離職率の低下につながった

目標管理・人事考課の導入により看護職員のモチベーションが向上するとともに、面接等のコミュニケーション機会の増加により垣根の低いオープンな雰囲気ができ、職員にとって働きやすい職場になってきていると感じる。近年の離職率低下の理由のひとつと考える。

タテ・ヨコのコミュニケーションが良くなり組織の一体感が強くなった

目標管理・人事考課の導入により、上司からの「注意的指導」が「成長を促す指導」へと変化し、職員も上司からの指導を受け入れやすくなった。2年間に及ぶ病院機能評価受審のための準備期間に、部門・部署を超えた連携が強まり、組織としての一体感や「皆で解決する」という風土ができた。

職員の学習意欲が向上した

目標管理・人事考課の導入により職員の学習意欲が向上し、研修参加や報告、学会発表を通して看護職員の能力向上となり、看護の質保証につながっている。現在看護部にてクリニカルラダー作成中で、長期的な能力開発に向けた人材育成制度の整備も進めている。実際に、意見箱へお褒めの言葉が数多くあがるようになった。

2.現人事制度の課題

師長の業務負荷の増加

目標管理・人事考課導入により、元々多かった師長業務がさらに増加し、師長辞退者が出るようになった。看護部長のサポートと主任との連携により負担軽減を図っている。目標管理についても、就業時間内に終わる範囲で面接等を実施できるよう、柔軟な規定の設定と運用を心掛けている。

給与への評価結果反映基準が不明確

人事考課の結果を賞与と昇給に反映しているが、「成績Aならいくら昇給」といった客観的基準が明示できていない。給与表や客観的指標の作成を試みたが、評価の公平性や長期勤続者の納得感の担保等も難しく、導入に至らなかった。公平性・透明性を保つため、何かしらの客観的基準が必要とは考えている。

人件費の増加

7対1取得による職員数の増加と職員の年齢上昇に伴い、支出に占める人件費割合が毎年増えている。若い職員および勤続者が多いため、今後も人件費の増加は続くと考える。

評価担当者のとまどい

一次評価者である主任・師長から「どのように評価したらよいかわからない」という声があり、看護部長によるフォロー研修と院外のコーチング研修には参加している。

3.人材育成制度について

人事考課結果による賃下げなし
人事考課の結果で給与額を下げることは一切していない。経営収支の兼ね合いで毎年全員昇給というのは難しいが、昇給できる年は全員昇給させている。個別の考課結果は賞与額への上乗せで対処し、朝礼時に理事長より報告するなど、職員のモチベーション維持には配慮している。
夜勤可能者へ特別手当の支給
夜勤業務による身体的負荷を勘案し、夜勤可能者には手当を上乗せし公平性を保っている。