看護職の労働環境の整備の推進

人材育成
評価制度
処遇への反映 特徴
目標管理制度/クリニカルラダー 基本給
(職能給部分)
賞与
  • 目標設定の基準にラダーを用いる目標管理。2〜3年の累積評価ポイントで基本給の昇給号棒数を決定。単年度の評価ポイントで賞与の加算額を決定。
<その他特徴>
  • アンケートの職員意見を人事評価制度の改善に活用し、運用の手引書は職員配布。
  • 教育システムの充実により教育に関する高い職員満足度。

※断りのある場合をのぞき、2008年度データを使用しています。

給与制度

1.概要

選ばれる組織にするために人材育成を重視し、頑張った人が報われる給与制度へと改定された。基本給は、年功給をベースとし、職種ごとに給与表の等級・号俸に従って決定する。定期昇給があり、昇給率は目標管理制度による目標達成度の評価結果によって決められる。
この評価結果は、賞与額の決定にも用いられる。※現在旧制度からの移行期。

2.給与構成

基本給

職種ごとの給与表に従って、それぞれの職務等級(6級看護師〜1級看護部長)の役割基準が定められており、それに応じた基本給額が支払われる。等級と役割は対応しているため、昇格して等級が上がると役職も上がる仕組み。

手当とその他の処遇
夜勤手当 2交代 9000円/回
交替勤務手当 交代制勤務の身体負荷の高さに対して手当が支給される。
特殊勤務手当 看護の職務の危険性などに対して手当が支給される。
認定看護師手当 主任レベルの役職手当で暫定的に運用中。
専門看護師手当 師長レベルの役職手当で暫定的に運用。現在検討中であり、師長を例えば、病棟管理師長と専門看護師(CNS)のように役割分けする案も挙がっている。
中途採用者の処遇 看護師として就労した年数を100%換算し、本給表の直近上位額からスタートさせ、その後は通常の給与制度を適用させる。

3.給与の決定方法

基本給

給与規程に従い給与表(看護職本給表)で自分が該当する○等級○号俸の額が支払われる。給与規程および給与表は職員配布されている。

  • D病院の等級:7等級(准看護師)・6等級(看護師)〜1等級(看護部長)。
現在は、一定の出勤月数を満たせば、毎年一律3号俸の定期昇給となる。今後は、現在の昇給率をベースとし、成績に応じて昇給号俸数(0号俸〜4号俸)を適用する準備中。昇給号俸数の決定は、以下<昇給号俸数の決定>参照

昇給

定期昇給であり、昇給率(昇給号俸数)は、前年の目標管理の目標達成度で決定される。年度はじめに目標設定し、期中と期末に目標の達成度を自己評価ならびに上司評価し、その結果により昇給する額(号俸数)が決定する。評価基準および昇給基準は職員配布されている。成績不良者は、昇給率が低くなるが減給はない。

<評価ツール>

目標管理評価シート(自己申告面談シートとも呼ぶ)で、目標設定と評価をする。シートは、看護師長補佐以下用(4等級まで)と師長以上用(3等級から)がある。
目標設定の基準には、個人重点目標の達成度(顧客サービスの向上、業務改善、業務改革、人材育成、組織への貢献など)やクリニカルラダー等を用いる。師長以上では、個人重点目標の達成度として、組織の成果向上も含む。

<昇給号俸数の決定>

評価ポイントをポイント換算する。直近2〜3年間の累積ポイントの昇給基準に応じて昇給号俸数(4〜0号俸)が決まる。

<評価の質の担保>

  • 評価者は人事部の研修を必ず受け判断基準を共有化
  • 職種間の水準のばらつきを人事部で調整
昇格

目標管理直近2〜3年の評価ポイントの累積を活用して昇降格基準が定められており、その基準に沿って等級(昇降格)が決まる。昇降格基準は職員配布されている。等級と役職は対応しているため、昇格要件にはポストの空きも条件となる。

賞与
  • 固定部分の決定
    基本給と手当を基礎額として、一律の月数を乗じた金額に出勤状況を勘案して支給額決定。
  • 変動部分の決定
    評価ポイントのランクごとに定められた加算基準に基づき定められた額が賞与に加算される。等級グループごとに、前年度の評価ポイントで上位(約15%)、中央(約70%)、下位(約15%)に分けられ、評価ポイント当たりの金額(評価ポイント単価)をもとに算出された額が加算される。加算基準は職員配布されている。

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人材育成制度

1.概要

課長補佐(4等級)までのスタッフを対象に、クリニカルラダーシステムを採用し、等級に応じた達成目標を提示しスキルアップを組織的に支援する。ラダーの一覧はこちら。
課長(3等級)以上に対しては、マネジメントラダーを導入。
いずれのラダーも、目標管理における目標設定の基準とされる。

2.体制

クリニカルラダー

臨床実践能力の達成状況を客観的に自己評価することにより課題を明確化し、主体的な目標達成に向けた行動により効果的な人材育成を行う。指導者の支援効果の向上としても有用。クリニカルラダーは、目標管理における目標設定の基準となる。

目標管理

経験年数をベースとする昇降格基準および審査プロセスに基づいて等級が決定され、等級別に定められた目標設定基準にしたがって目標管理を行う。職種職位別に、期待される人材像が目標設定基準表に明示されている。①求められる役割・期待、②期待される行動・プロセス、③必要とされる知識・スキル、④意欲・取組み姿勢について、目標設定基準に従って目標設定し、その達成度を自己管理する。この評価結果は、給与(定期昇給、賞与、昇降格)に反映される。

  • ラダーのレベル別の評価表を用いて自己評価。
  • 自己評価を受けて主任評価⇒師長評価⇒認定会議
  • レベルT、Uは部内評価、レベル3以上は、認定会議にてレベル決定。
  • 認定会議:師長会メンバー或いは当該師長、関連領域師長(2名以上)、副看護部長、看護部長の計5名以上。
研修について
院内研修 クリニカルラダーの認定要件とリンク
その他研修 認定看護師研修:研修費の形ではなく、給与の半分を支給する形で支援。

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組織体制

1.経営方針について

  • 患者さんの安全性の確保には看護職の確保が最優先であると考え、人件費を検討している。また、医療の質を保つためには7:1では足りないと考えている。
  • 随時、職員アンケートを実施し、意向を制度改革等に反映させている。
    例)「人材の育成・強化に関するアンケート」結果を人事制度に反映

2.経営三者の特徴について

  • 実務的な部分で病院を動かす中心として、事務部門と看護部門は常に連絡を取り協調関係を重視している。
  • 院長は、事務部門、看護部門の主体的な取り組みを尊重している。

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労働条件等

1.労働時間(残業・夜勤)について

師長の残業時間が多いと思う。原因は、増床や病院評価機構の審査などで通常+αの業務量があったことと全体に師長が若いこと。また、院内会議を担うためには1人の師長が複数の会議を兼任する必要がある。
コメディカルが集まる会議となると、時間外の枠にしないと時間を合わせられない。対策として、師長の時間外勤務時間の調査を実施し、削減できるところは行っているが、まだまだ今後の課題である。

2.業務量について

  • 患者の安全を守るには、産休など職員の休みを想定し、現在7:1の定員では不十分であると考え募集をかけているが、定員を保つだけで精一杯な状況である。
  • 地域の診療科構造が変化した影響を受け、従来の患者数の傾向が大きく変化し、満杯な病棟とガラガラな病棟が生じ、人員配置が合わなくなってしまった。患者過多の病棟では業務量が多い。
  • 師長の業務負荷が高い。年齢層が若い上に病院機能評価の受審等のプラスアルファの業務も加わっている。

3.役割の適切性

認定看護師の処遇および配置(専従・専任・兼務など)を適切に行うために、毎年、職務経験、技能、やりたい活動等に関する自己申告(職務記述書)をさせている。

4.休暇について

  • 職員からの不満は上がっていないが、有給休暇の消化率が高くない。
  • 職員の休息した実感を重視し、ニーズに応じて休暇を工夫している。
    例)
    • 夏季休暇の取り方を完全に職員の希望とする。
    • 祝日の買い上げはしない。
    • 連続勤務後は2日の休みを奨励し、すべては難しいが休みが4つあったら3つは連休にするなど
    • 連休は2週間まではOKにしている。

5.福利厚生について

住環境の整備に関する工夫
病院周辺に交通機関が行き届いていないため、住環境の整備は、職員にとって処遇の改善と並ぶかそれ以 上に重要ではないかと考え考慮している。
子育て支援の充実について
地区的に保育所が不足し待機児童が多く、職員の有子率も60%と高いため、保育所、休職制度など離職しないで済む制度導入に力を入れている。離職の減少につながったと思う。
例)
  • 小児科医が保育所長の24時間保育所を運営。看護師と女医を優先に全職種対象。
  • 病児保育は、保育所を増やすことが困難なため小児科入院で対応しようかとも考えている。
  • 育児休業期間を1年間で運用しているが、今後3年を検討している。
  • 育児短時間勤務を3年間で運用しており、3歳未満の子の養育のため、1時間、1時間30分、2時間(選択制)の勤務時間短縮ができる。
  • 出産・育児による離職なく経験を積める職場づくりを重視。
仕事と家庭の両立支援についての問題意識
小学生を子に持つ職員の両立支援策として効果的な対策が困難。地域的に学童保育の不足があるが、学童保育の運営は一病院の努力では厳しいし、また、近隣在住の職員が多いわけでないため仮に設置しても効果的な問題解決にならない。
人気の福利厚生
通信教育:エクセルなど一般教養に関する様々な講座を選んで受講できる。受講料を一部支援している。

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その他

1.職員モチベーション(生産性)アップの工夫について

人材育成システムの充実、キャリア開発への注力、公平・公正でクリアな評価・給与制度の運用等に努めている。

2.患者満足・医療サービスの質アップの工夫について

患者満足度調査を実施し結果活用している。

3.健全経営について

  • 平均在職年数が徐々に延長してきている。
  • 私立大学の中では離職率がもともと低めで推移していた。

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病院概要

【D病院概要 ※2008年度データ】
設置主体 学校法人 病院機能 一般病院
地域情報 地区名 関東地区
対人口比(1万人あたり) 看護師数45人(06年)、医師数18人(06年)
病床数59床(07年)
病床数 300床台 入院基本料 7:1
平均病床利用率 83% 平均外来患者数 1286.9人/日
平均在院日数 13.5日/年
人事管理部門 あり 労働組合 なし
【看護職員データ】※看護職員…保健師、助産師、看護師、准看護師
平均在職年数 5.79年 平均年齢 27.5歳
離職率 2006年度 10.1%、2007年度 6.2%、2008年度 8.5%
既婚率 19.6% 有子率 18.4%
【労働時間、休暇等情報】
所定労働時間 38.75時間/週
平均超過勤務時間 スタッフナース 9.0時間/月(主任などを含む)
師長以上 42.4時間/月(看護部長などを含む)
夜勤体制 2交代(8:30-17:00、16:30-9:00)
平均夜勤回数 スタッフナース 3.76回/月 ※夜勤専従者は除く
年間休日 111日 ※有給休暇、夏季休暇、特別休暇は除く
有給休暇付与日数 初年度12日/年 、最高 20日/年(5年目から)
※未使用分は翌年まで使用可能。20日間を翌年に繰り越した場合は、最大40日/年取得可。
有給休暇の平均取得日数・率 スタッフナース 11.4日/年(57%)
師長以上 8.6日/年(43%)
※平均取得率は年間有休付与日数20日として算出
【経営関連情報】
医業収支率 101.01%
給与費率 46.2%
給与費配分比率 看護職46.5%、医師18.3%、その他35.2%
職員数比率 看護職45.3%、医師23.9%、その他30.8%
全体予算の決定体制 決定者:法人本部・病院長・執行部(部門横断的にメンバー編成)
看護部長権限:なし
給与費配分の決定体制 同上

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現給与制度の導入のプロセス

1.きっかけ

厳しい経営環境や社会の変化に対応して健全経営を継続し、かつ多くの競合相手から抜きに出て選ばれる組織にするには、人材の育成・強化が課題であるとして、法人として人事制度の全般的な見直しに順次着手した。
旧制度では、職員の仕事の成果や貢献度が異なるにもかかわらず、昇給や賞与支給は原則一律、また、昇降格の評価基準は未開示であり、頑張った人に報いる仕組みが不十分だったため、評価が給与に反映されるよう制度改定することになった。
職員アンケート結果でも、評価結果を処遇に反映すべきであるという意向が強いことが確認された。

2.目的

人材の育成・強化(人事制度の見直し)⇒職員・患者満足の向上⇒経営円滑化

【ポイント】
①悪平等の廃止→給与(賞与)への納得感アップ→職員のモチベーションアップ
②昇降格基準を明確化し付与される等級に納得できる

3.導入プロセス

H11 『法人経営理念』・『経営ビジョン』の策定
H12 新人事評価制度完成/職員に説明
H13 第1回「人材の育成・強化の関するアンケート」実施
新人事評価制度試行
評価者説明会開催
H14 アンケート結果公開(H13実施)
人事評価制度の本格稼働
評価者研修実施(毎年)
H16 第2回「人材の育成・強化の関するアンケート」実施
H17 アンケート結果公開(H16実施)
「新人事評価制度の概要」冊子を全職員配布
【冊子内容】新制度導入の趣旨、導入スケジュール、運用方法、アンケート結果報告(H13・H16実施)、新制度に対するアンケート用紙
H18 給与制度の一部改定
評価結果を昇降格、賞与に反映予定
H20 評価結果を処遇へ一部反映の試行
・暫定的に報奨金の形で支給・看護部門のみ昇任
・昇格に反映
H21〜 全面的反映に向けて準備中

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経営三者のコメント

1.新給与制度導入についての職員の反応

年代別にギャップがあり、既得権を失うという声と、若い層では不公平感を感じる声があったが、全体としては評価結果を処遇の一部に反映させて欲しいという声が多かった。

2.新給与制度導入のメリット

  • 職員アンケートで、「人材育成・指導は適切に行われている」や「組織目標を理解しその達成に向けて努力している」の回答が増えた。
  • 評価が公平公正になった。評価のプロセスが段階的となりより妥当性が確保された。

3.新給与制度の課題

師長の業務負担について
必要性を認識しラダー運用における評価者を担っているが、課題の設定・評価(3回/年)のために業務量の増加は避けがたく超過勤務が生じている。
全職種に対する評価について
  • 人数の少ない職種では評価基準の作成が難しい。看護部以外の職種では、評価指標が未完成。
  • 職種間の評価水準の調整が困難。看護部は人数が多くおのずと成績の差が分散するため、配分構成を作りやすいが、人数の少ない職種では分散があまりなく構成を作りにくい。

5.人材育成制度に対する職員の声について

「きちんと学べる」「まもってもらってる」という感じで離職が減っているのではないか。職員満足度調査結果でも現れている。在職年数5.95年でだんだん延びて来ているのも教育体制によるものではないかと思っている。

6.人材育成制度の課題について

大学病院の人材育成の柱は、臨床、教育、研究が3本柱だが、クリニカルラダーにすべての内容を盛り込むと職員個々にとっては将来像(キャリアパス)が描きにくい。個々のキャリアパスに応じて臨床・教育研究・管理を分けたラダーを作る必要がある。(委員意見)