看護職の労働環境の整備の推進

人材育成
評価制度
処遇への反映 特徴
クリニカルラダー
  • 師長級のラダーは、なりたい師長像を師長が話し合って作り上げる。
人事考課制度 基本給
(職能給部分)
  • 役割の違いにより評価対象を区別(一般職はラダーによる臨床能力、管理職は指導・改善力)し、評価結果は基本給の昇給号棒数の決定に用いる。
目標管理制度 賞与
  • 看護副部長が専属で目標設定を指導。職員の目標設定が上達した結果、組織全体がレベルアップ。
<その他特徴>
  • 主任以上のメンバーによって作り上げた人事評価制度。
  • 組織全体で考えて課題を解決する組織体制。
  • 地域に根付いた病院として明確な経営ビジョン(DPCは導入しない)。

※断りのある場合をのぞき、2008年度データを使用しています。

給与制度

1.概要

職能資格制度が採用されており、人材育成を重視した給与制度。基本給の定期昇給には、人事考課による評価結果、賞与額の決定には目標管理による評価結果を用いる。目標管理においては、一般職員は、能力開発に主眼を置いて評価され、中堅以上の職員および管理者は成果にウエイトを置いた評価が行われる。

2.給与構成

基本給

職能資格制度における等級決定は、ラダー評価によって決定される。職種ごとの給与表に基づいて、能力等級(2等級/看護師〜8等級/看護部長)に応じた基本給額が支払われる。能力等級の決定は、主任以下ではクリニカル・ラダーを用い、師長以上は管理者ラダーを用いて行われる。8等級以上は役員扱いで年俸制へ移行する。

手当とその他の処遇
勤続給 勤続年数第1年目を200円とし、1年増すごとに200円加算
基本給 人事考課の成績により昇給率が左右される
夜勤手当 3交代 準夜勤手当6,000円/回、深夜勤手当7,000円/回
希望者は2交代OK。2交代の手当は準夜・深夜手当の足し算。
職種手当 准看護師10,000円、看護師12,000円、助産師15,000円
認定看護師の処遇 病院規模的に専従の配置は不要であるため兼務で配置。組織横断的な活動をするために一定の権限を与える意味で主任とし、主任業務との兼務に対し兼務手当を支給。
中途採用者の処遇 経験年数毎にマイナスする号俸数が設定されており、それに基づき等級、号俸を仮設定し、6ヶ月後、能力評価(クリニカルラダー評価)で等級決定し給与を決定する。
役職者の処遇 能力基準、人事考課および目標管理評定に基づく所属長の推薦または承認申請により役職位任命が行われる。役職位者には、職務手当が支給される。

3.給与の決定方法

基本給

職種別の給与表(助産師・保健師・看護師用)の中で、自分が該当する等級と号俸によって定められる額を基本給とする職能資格制度によって決定される。給与等級(=能力等級)は、ラダーによる能力判定によって決まる。給与決定方法の詳細は、給与規則および人事制度要綱に定められ、給与表とともに職員に配布されている。職種別給与表は、全部で8種類ある。

能力等級:
1等級(補助業務/高卒レベル)
2等級(一般業務/専門・短大・大卒レベル)〜8・9等級 (看護部長)
  • 8等級者以上は役員扱いで年俸制へ移行
昇給

人事考課により昇給額が決定する。前年度末(1回/年)に人事考課表を用いた絶対評価を実施し、その評価得点を規定の相対配分ウエイトに基づいて相対評価し、翌4月の昇給額(昇給号俸数)を決定する。

<評価方法>

該当する能力等級の人事考課表(考課表の例)を用い、「業績」、「能力」(クリニカルラダーにより評価)および「情意」について、要件とされる達成目標の達成度による評価得点に応じて昇給号俸数が決定される。
評価者は、自己評価、他者評価(一次評価、二次評価)の3段階。一次評価、二次評価の平均点が評価得点として用いられる。
最終段階として、部門長が全体的な整合性やバラつきや偏りを精査する。部署間の格差、特定個人の点数の異常な高低の有無などを見る。

<昇給号俸数の決め方>

評価得点を、規定の相対配分ウエイトに基づいて、上位5%以内から下位5%以内まで5段階に配分し、定められた昇給号俸数(4〜0号俸)が決まる。病院業績による配分ウエイトの調整制度を採用。

<評価の質の担保>
  • 評価者は人事制度運営委員会の考課者研修を1回/年受ける。
  • 他者評価を2段階設け、その平均点を評価得点として用いている。
  • 2人の評価者間および自己評価とで評価結果に相違が生じた場合は、判断基準の事実関係を検証する。
  • 部門長によって部門内および部門間の評価の甘辛を会議にて調整する。
  • 職員へのフィードバック面談により納得の上、評価が給与に反映される。
  • 評価結果に異議のある場合は申出をして調整を求めることが可能。
  • 人事考課規程により、1.〜6.など詳細の方法が明記され職員に明示されている。
昇格

クリニカルラダー評価の結果で昇格が決定される。病院等級フレームに定められる昇格基準年数に該当する職員が昇格評価を受審する。昇格すると、基本給は1つ上の等級の直近上位の額に昇給する。給与上の昇格と昇進し役職が就くことは別扱い。
該当職員以外であっても、受審要件に従い自己申請すれば受審できる。
標準昇格の場合は、各給与等級の昇格該当号俸(渡りの号俸)に在籍することになるので、昇格時は、上位等級の1号俸へ昇格となる。標準以外の号俸に在籍時の昇格は、上位等級の直近号俸に移る。

<評価方法>

運用マニュアルに基づき、該当する等級のラダー評価表(ラダー評価表の例)を用い、基準表および評価の手引に従い自己評価する。さらに、上司評価用基準に従った上司評価を行った結果、合格基準を満たした場合に昇格が決定する。

賞与

支給時期は、上期(7月)、下期(12月)、期末(3月)に支給される。上期、下期の賞与は、目標管理評価によって支給額が決定される。目標管理の評価が年1回(5月)に行われ、その結果が2回分の賞与に反映される。
期末賞与は、その年度の業績に応じて支給可否が決定される。支給される場合は、目標管理の評価結果が反映される。

<賞与額の算出方法>

賞与は、上期賞与(7月)と下期賞与(12月)は、賞与月数(上期1.4ヶ月、下期1.9ケ月)+勤勉手当月数(両方0.6ヶ月)で基本額が決定され、これに成績反映として、目標管理の評価結果の評価ランクで定められた係数を勤勉手当月数部分(0.6ヶ月)に乗じて最終額が決定する。

勤勉手当=
(基本給+勤続給+職務手当)×(賞与月数+勤勉手当月数×勤勉手当係数)×出勤率
期末手当=
(基本給+勤続給+職務手当)×(賞与月数)×出勤率

<評価ランクの決定>

目標管理表を用いて年間目標(年間で1つの目標)を設定し、その達成度を自己・上司評価し評価得点が決定する。評価得点に応じて、SからDの5段階判定され、判定された評価結果毎に定められた係数が賞与額の算出に用いられる。5段階ランクのうち上位2ランクついては、定められた係数を勤勉手当月数に乗じ支給額が前年度額に加算される。中間ランクは額の増減なし。下位2ランクは、現時点では、賞与の減額は行わず、人事考課の成績評価点数に反映させている(規定)(下位2ランクは、H22年度より、定められた係数を乗じることで減算される)。

<目標管理の目標設定方法>

「院長方針」・「事業計画」に従って、目標達成によって、自分・部署・病院がよくなることをイメージした具体的な数値や成果物を設定する。「目標管理表サンプル」や「作成時ルール」を参考にして設定する。目標管理制度要綱、人事制度運用マニュアルに目標設定の方法や基準が明記されている。

その他

所定内給与の付加的部分、所定外給与については、給与規則に基づき支給される。

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人材育成制度

1.概要

人材育成の体制は、①クリニカル・ラダー、②人事考課制度、③目標管理制度の3つをフレームとしている。
人材育成の理念は、一般職員は、能力開発・育成・改善実績等を主眼にし、中堅以上及び管理職員※は、成果責任に基づく成果にウエイトを置いている。②人事考課制度、③目標管理制度に関しては、それぞれの評価結果を処遇(基本給と賞与)に反映させている。

  • 中堅職員:概ね10年以上の職員でリーダー業務等を任されている職員
  • 管理職者:役職務を任命されている主任代理職以上

2.体制

特徴

人材育成と給与制度を連動させることにより、以下①〜⑤を目指している。

  • 職員の人材育成
  • 職員の適正な評価・処遇によるモチベーションUPと職場活性化
  • マネジメント機能強化
  • 業績向上
  • 事業達成・業務改革・改善の推進
3つの制度からなる人材育成体制
・クリニカル・ラダー
臨床能力レベルを部署別・段階的に記したクリニカル・ラダー(職種別職能要件書)にしたがって、勤務年数に応じた等級に昇格することを目安として、レベル(等級)別のラダー評価表による評価で目標クリアするごとに昇格し(等級が上がり)スキルアップしていく。6等級者(主任級)までを対象としている。7等級(課長級)は、管理者ラダー(3段階)がある。
<ラダーの構成>
  • 看護実践力
  • チーム能力(教育、管理(対人関係能力、マネジメント能力))
  • 自己教育・研究能力 (自己教育…指定の研修、試験等)
  • 習得能力(必要とされる知識が明示)
  • 具体的手段(図書、研修、資格、免許)
  • 自己啓発課題
<研修との関連>
院内研修 クリニカルラダーの認定要件とリンク
院外研修 一部、クリニカルラダーの認定要件とリンク
例)認定看護師研修、認定看護管理者研修など
・人事考課制度
職員個々の①成績(仕事の質や量、正確さ等)、②情意(協調性、規律性、積極性などの態度)、B能力(一般職:ラダー評価による能力、中堅以上管理職者:指導・改善能力等の能力)について評価を行う制度。レベル(等級)別の人事考課表(考課表の例)を用いて評価行い、評価結果は、処遇(基本給の昇給等)に反映させる。
・目標管理制度
一般職は、能力開発や業務改善といったテーマでチャレンジ精神を盛り込んだ目標を設定し、中堅以上管理職者は成果責任に基づいた成果目標を設定して、目標達成を自己管理する制度。目標管理表を用いて1目標/年間を設定し、目標管理評価基準書(達成度、難易度)に基づいて評価する。評価結果は、処遇(通年の賞与)に反映させる。

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組織体制

1.経営方針・ビジョンについて

重視する理念について
地域住民一人ひとりにわかりやすく親切で安全な医療を提供・推進のために、職員の能力向上と人材育成に努める。
病院としての意思決定について
院長が着任した時は経営戦略が揺らいでいる感じがあった。短期的に治療してすぐに受入先の病院に転送させるような病院とは違う。ある程度、一連の流れをフォローしてくれるような病院として地域から期待されていると思うので、平均在院日数は短ければよいとは考えず2日伸ばした。DPCはとらない。
看護部の位置づけについて
看護部長は院内理事会に参加し、経営上の決定権限がある。意見は受け入れられやすい。職員の半分くらいをかかえているので大事にしてもらえているのではないか。

2.職員との関係性について

職員サイドの意見の吸い上げについて
随時、職員アンケートを実施し、意向を制度改革等に反映させている。
経営サイドからの情報伝達について
  • 経営状況(昇給ができないこと)を院長が各病棟の朝礼を回って直接職員に説明。
  • 毎年の経営目標→「看護部目標」→「部署目標」→「チーム目標」→「個人目標(目標管理制度)」とつなげて設定するようになっている

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労働条件等

1.労働時間(残業・夜勤)について

以前は20時間/月ということも多く原因が不明だったため、調査と改善を繰り返し現在に至っている。2006年度下半期から、忙しい病棟に日勤専従の非常勤職員や常勤職員を配置した。

2.業務量について

院長の方針で安全性を確保し、職員負荷を減らすために、人員増や多様な勤務形態を導入した。

3.役割の適切性

パート者の業務について、いくつか取り決めをしている
<例>

  • 午前中の入院は取ってもらうけど、午後の入院は取らない
  • 病棟での患者の受け持ちはせず、補助業務だけでは面白くないので部屋持ちはしてもらい、受け持ち看護師と部屋担当がペアになる など

4.休暇について

有給休暇の消化率が高くないが、毎年増加傾向。
妊娠でやめる人はいない。100%取得可能であり、常時10人くらい産休者がいる。

5.福利厚生について

リフレッシュ休暇について
勤続5年ごとに連続休暇と旅行券5万円分を支給する制度。毎年20名以上の職員が活用している。
子育て支援について
委託の保育所経営から手当方式に変更した。経費が削減できたが、県からの補助金は得られなくなった。職員からは、自由に保育所を選べるようになったとの声が寄せられている。

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その他

1.職員モチベーション(生産性)アップの工夫について

管理者のモチベーションアップ
  • 7等級(課長級)以上のラダーについて、既存の管理者ラダーを用いたり看護部長だけで作るのではなく、課長自らが「自分達のなりたい課長像」に基づき議論を重ねて構築する予定。
  • 人事制度改定に先駆けて、管理者が評価されていないと下を評価できないだろうと考え、まず主任レベル、課長レベルの給与を改定した。
  • 7:1導入時の人員配置のゆとりを契機に、何を充実させるか看護部長と課長(師長)で話し合った。職員も、きっちり看護ができるとモチベーションがアップした。
職員のモチベーションアップ
  • 目標管理制度によって、成果を残すために無駄にすごさないという風土ができてきているのを肌で感じる。
  • 目標管理制度の中で、委員会目標や個人目標など、なあなあにならないで目標を持ってやるようになってきた。
  • 目標管理を始めてから、それぞれの人が何か役割を持っている。スタッフレベルであっても課長との面談を通して1年の目標をクリアに意識し、やる気が出ていると思う。
  • 目標がちゃんと見えて達成すると評価されて給与に反映するため、きちんと評価されると思うとがんばりますよね。

2.患者満足・医療サービスの質アップの工夫について

  • 1回/年の患者満足度調査を実施している

3.健全経営について

オープンな経営事情について
  • 毎月、各部門のコストを課長以上と全医師にオープンにして、経営状況の組織的共有をはかっている。
  • 半期に一度、収益シートを作成し代表者会議(課長以上)でどれくらい儲かっているかを共有している。
看護部の経営貢献について
  • 課長が責任もってベッドコントロールを行っている。
  • 目標管理で診療報酬を意識している。
  • 医師を求めてではなく、「看護師さんがちゃんとしてくれる」との口コミを作れるよう、看護外来にも力を入れている。
労働組合について
  • 組合はやはり必要。職員の意見を聞くためにも大事だし、お互いやっていく必要がある。組合に対して経営収支など経営状況を説明しているので、納得感につながっていると思う。

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病院概要

【C病院概要 ※2008年度データ】
設置主体 医療法人 病院機能 一般急性期病院
地域情報 地区名 近畿地区
対人口比(1万人あたり) 看護師数78人(06年)、医師数15人(06年)
病床数60床(08年)
病床数 100床台 入院基本料 7:1
平均病床利用率 70%(許可病床数に対して) 平均外来患者数 310人/日
平均在院日数 13.2日/年
人事管理部門 あり 労働組合 あり
【看護職員データ】※看護職員…保健師、助産師、看護師、准看護師
平均在職年数 6.6年 平均年齢 36.7歳
離職率 2006年度 23.2%、2007年度 13.8%、2008年度 5.3%
既婚率 54.1% 有子率 60%
【労働時間、休暇等情報】
所定労働時間 37.5時間/週
平均超過勤務時間 スタッフナース 1.96時間/月(主任などを含む)
師長以上 0時間/月(看護部長などを含む)
夜勤体制 3交代、2交代のミックス
平均夜勤回数 スタッフナース 9回以内/28日 ※夜勤専従者は除く
年間休日(2007年度) 112日 ※有給休暇、特別休暇は除く
有給休暇付与日数(2007年度) 初年度 10日/年 、最高 20日/年
  • 未使用分は翌年まで使用可能。20日間を翌年に繰り越した場合は、最大40日/年取得可。
有給休暇の平均取得日数・率(2007年度) スタッフナース 6.6日/年(33%)
師長以上 8.2日/年(41%)
  • 平均取得率は年間有休付与日数20日として算出
【経営関連情報】
医業収支率 95.7%
給与費率 65.6%
給与費配分比率 看護職38.2%、医師31.8%、その他30%
職員数比率 看護職45.3%、医師23.9%、その他30.8%
全体予算の決定体制 決定者:院内理事会
看護部長権限:あり
給与費配分の決定体制 同上

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現給与制度の導入のプロセス

1.きっかけ

従来からの年功主義的給与制度では能力の高いスタッフの流出が防げない。また、年功給与制度では職員のモチベーションが上がらず、将来的に能力の高いスタッフの確保が困難になることが予想される、と言った理由より、人事制度の改善必要性を感じていた折、機能評価の受審をきっかけに人事制度見直しをはじめた。

2.導入プロセス

  • コンサルティングを入れず、院内に委員会を立ち上げ、研修、他病院の調査、自己学習、職員アンケート等に基づき、職員主導で5年間かけて職能資格制度をベースとする制度を作り上げた。
  • 院内に委員会および「人事考課制度」、「目標管理制度」、「クリニカル・ラダー」の3つのワーキング・グループ(以下、WG)を設置。
  • 委員会およびWGメンバーは、スタッフの立場と管理者の立場の両方を理解している主任クラスの職員によって職種混合で構成。制度試行段階からは課長クラスの職員もメンバーに加えた組織的な取組みを行った。
<経過>
委員会・WGの動き 対象別の職員アプローチ 全職員対象のアプローチ
H14 人事制度検討委員会・実行委員会発足
人事制度の趣旨・病院方針の共有
外部研修(賃金制度コンサルティング会社)
内部研修・自己学習推進(主任以上対象)
他病院調査・見学(事務部門職員)
H15 管理職者/一般職員評価制度案作成
内部研修・自己学習推進(主任以上対象)
他病院調査・見学(事務部門職員)
評価制度説明会(2回)
H16 職務分析研修会(主任代理以上対象)
目標管理制度説明会(3回)
ワーキング・グループ結成
考課者訓練セミナー・考課者研修(外部講師)
目標管理制度試行導入説明会
H17 中途採用者対象の目標管理制度説明会(2回)
職員アンケート実施
リーダーシップ研修会(計4回)
H18 目標管理制度勉強会(主任代理以上対象)
人事考課制度試行導入説明会
H19 新人事制度施行(4月) ※処遇への反映はプラス評価のみ
人事制度運営委員会発足
職員アンケート(10月)
H20 考課者訓練プログラム策定・実施(毎年実施のシステム確立)
H21 目標管理制度にプロセス評価方式の導入
H22 目標管理制度、人事考課制度におけるマイナス処遇基準の適用開始

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経営三者のコメント

1.人事制度導入のメリットについて

目標管理制度と賞与の連動に関して
  • 目標管理制度によって、経験年数にかかわらず頑張れば目に見えて賞与で評価されるので、若い看護師にとってベテラン看護師との給与差額の公平感の担保になっている。
  • 目標管理を始めてから、それぞれの人が何か役割を持っている。スタッフレベルであっても課長との面談を通して、1年の目標をクリアに意識し、やる気が出ていると思う。
  • 目標がちゃんと見えて達成すると評価され給与に反映するため、きちんと評価されると思うとがんばりますよね。
  • 目標管理制度によって、成果が形に残らなければ成果でないという考え方が徐々に職員に浸透し根付いてきていると感じる。無駄にすごさないという風土ができてきて組織全体が活性化しているのを肌で感じる。
  • 目標管理制度に関して、職員の目標設定がだんだん上手になってきている。委員会目標や個人目標など、視点や評価方法の設定など。なあなあにならないで目標を持ってやるようになるのが目標管理のすごいところだと思う。
人事制度の明文化・職員配布に関して
  • 人事制度要綱は全職員に配布し、新卒者へは入職時のオリエンテーションを行っている。
  • 人事制度要綱があることで、中途採用者への給与制度についての説明が行いやすい。

2.人事制度導入の課題について

目標管理制度と賞与の連動に関して
  • 目標管理の目標を立てるまでが大変。達成の基準がはっきりしていないと最後の評価でうまくいかなくなるので、指導する側も目標設定の指導方法を勉強中。
人件費について
  • 現在はプラス考課だけで運用しているが、将来的にはマイナス考課も考えなければならない可能性もある。
  • 中間管理職への成果主義導入の必要性を感じている。

3.制度運用上の工夫・努力について

導入の際の職員の納得感を得るための配慮について
制度改定に先駆けて、管理者が評価されていないと下を評価できないだろうと考え、まず主任レベル、課長レベルの給与を改定した。
  • 管理職の離職が減った。
  • 管理者たちが、これだけもらうのだから頑張らなくちゃと思うきっかけになったと思う。
  • 管理者がしっかりしているとスタッフもしっかりしてくるという効果があったと思う。
制度の説明を丁寧に行った上で職員の制度に対する意向を確認しながら、制度導入当初はプラス評価の給与反映のみを開始し(マイナス評価の給与反映は据え置きとし)、職員の納得が得られた段階で制度の全面運用を開始していくつもり(平成22年度よりマイナス評価の給与反映を開始)。
目標管理制度の目標数を最重要なもの1つに限定した。
  • 目標達成の確実性が確保された。
  • 評価者負担の軽減になった。
目標管理評価の頻度を年1回にした。評価や評価の職種間調整にとても時間を要するため、
  • 評価者負担の軽減にもなった。
  • 職種間調整に十分な時間を取れるようになった。
職員評価について
目標達成に向けての指導、評価結果のフィードバック面談は丁寧に行い、不公平感が生じないよう努力している。Aランク、Bランクはどういう人なのかなど、具体的に説明したりもする。評価に時間をかけてやらないとクレームにつながる。
職員評価(人事考課、ラダー評価、目標管理評価)の直接統括役である課長(師長)の相談・指導役として、副看護部長を専属に配属した。課長関係の業務を副看護部等が一手に行うようになり、看護部長が様々な業務をやりながら課長対応を行っていた時よりも、職員の目標設定がクリアになっていると思う。
評価の最終判定は経営者会議ではかる。大病院とは異なり頑張っている人は他部門からの評価も共通しているため、クレームが付くことはほとんどない。
業績不振時の職員対応について
病院業績の影響で昇給が困難だった年に、人事考課がA評価の人だけ昇給対象とした。職員の理解を得るために、院長と事務長と看護部長が各病棟を回って、経営上厳しい背景について職員に直接説明した。離職者が出なかったのは、経営者サイドの努力が職員の理解につながったためではないかと思っている。

4. 人事制度に関する職員の反応について

  • 現行制度導入に関して職員アンケート実施。その結果、「どちらとも言えない」が大分いたが「満足している」を入れると6割で、「満足していない」は3割だった。

5.人材育成の方針について

  • キャリアコースに関して
    • 人事制度上のキャリアコース(専門職コース、管理職コース)の設定は今後の課題。
    • 7等級(課長級)以上のラダーがまだできていない状態であるが、どこかの管理者のラダーを持ってきて押し付けるのではなく、自分たちのなりたい課長像に向けて管理者みんなで今後作り上げていきたい(平成22年度に7等級(課長級)ラダー完成)。
    • 管理者向けの研修会とかは定期的ではないが課長会の中で経営的な話をしたり、看護部長が注目した記事とかを配ったりすることもある。定期的な講義とか研修会というかたちではできておらず、トピックスに応じて外部の研修会などを勧めている。
    • 専門性の高い看護職を育成計画として、認定看護師の養成をバックアップしている。
  • 研修に関して
    • 研修費用は、2600万から2700万くらいで少し多め。人事考課に関する研修費用は300万400万使っている。診療報酬がかわらない限り維持するのが難しい状況。
    • 認定看護師研修
          学校に通う間は基本給支給。
    • 認定看護管理者研修
          ファーストレベル研修…主任クラス以上は大体受講済み
          セカンドレベル研修…医療安全の専任者と課長(師長)が受講済